一、岗位复制——现代企业规模管理的基石
在传统的农业或商业时代,没有人会将小手工、作坊看作是一个“组织”。因为人员少,品种单一、生产经营简单,老板与雇工之间是简单的、面对面的人际关系,因此,“管理就是管人”的定义显得非常准确(县级、市级烟草企业的规模过去与此十分相似)。但是,工业时代大型厂商组织的出现,彻底颠覆了传统商业的管理逻辑,“人”在大型机器面前是如此的渺小,人与人的关系变成了人与机器的关系。同时,老板与雇工之间的关系不再是“低头不见抬头见”的熟人关系,面对成百上千的员工,假如老板不是特意想要见他的话,那么,这位员工可能一辈子都见不到老板,这时,一个手工作坊就变成了一个“组织”。传统的管理方法,已很难管理规模庞大的“组织”,只有发挥“组织功能”,才使得过去的小老板能够管理成百上千的陌生人,并使散、乱、复杂的生产经营活动变得通畅有序。而“岗位复制”则是“现代企业组织”的基础要素,因此,“岗位复制”成为工业时代以来,现代企业管理最显著的标志,它使得传统的个人随意性管理及不确定性,变得确定并且可以沿袭,这就意味着传统农业或商业时代的“管理就是管人”的定义,已经悄悄地变成“管理一个组织”,即管理实现了由“管人”向“管组织”的转变。当现代企业组织在发展或扩张时(如设立分支机构或连锁加盟),其本质就是在考验企业自身的组织复制能力。
企业组织的自身复制能力,首先是基于“岗位或职务”的可复制性,它是组织复制能力的基础。假如每一个“岗位或职务”依据个人能力和不同理解而随意发挥,那么标准化操作和规范化管理就会成为泡影。其次,企业组织的自身复制能力,依赖于“企业组织”的价值观,而不是“管理者个人”的价值观。现代企业管理之所以取得今天的辉煌成就,正是基于一个“岗位或职务”的可复制性。“复制”意味着每一个人都可以通过学习、培养对“岗位或职务”的标准工作能力。例如:当“最高管理者”这个岗位的职能被分析确认后,它就成为每一个人都可以学习的样板;当“最高管理者”的岗位职务有了能力标准并被确认,使得公开选拔最合适的管理者成为了可能;由于“最高管理者”岗位(或其他管理岗位)的可学习性和可继承性,使得企业组织的基业长青成为了可能。否则,老板个人的基业长青与企业的基业就会出问题,一个天才能干的老板的消失,就意味着企业同时消亡。
事实上,“肯德基”一个普通的清洁员的清扫动作,都会被划分为若干标准动作并且写进规章。这种做法,曾被一些中国人拿来当作笑话谈论,并嘲笑西方式机械面僵化的管理。但正是这些看似僵化蹩脚的标准化管理,造就了一个强大的全球连锁商业机构。
中国传统商业的管理逻辑,是发生在“人”的层面,而不是“组织”层面,它强调的是个人的悟性,而不是组织能力,缺乏对“重复或复制”的认识和能力。在传统商业时代管理中,组织和个人的标准化工作能力和方法,成为被讥讽和嘲笑的对象。如:“肯德基”和“全聚德”二个相似的企业,但商业成就相去甚远,正是在复制能力面前,中国传统的随意性使经营管理败下阵来。
二、数字意识——现代企业绩效管理的基石
现代企业之间的竞争,是在几乎同质和透明的竞争环境下的效率竞争,效率竞争的重要手段就是数字化的管理。中国的很多企业,在提高效率方面一直缺乏有效的思路和方法,其重要原因之一就是缺乏数字意识。而现代的企业管理,数字化程度越来越高,从各种管理和业务指标的数据收集、生成、处理、分析等一系列数字,是制定企业的组织战略、业务流程、岗位职责等活动的重要基础。因此,数字本身,既是实现效率的技术手段,也是实现效率的衡量标准。企业组织的效率管理,其本质是以数字为支撑的数字化管理,假如没有数字意识以及数字化管理,企业管理的成果和个人业绩都无法估算和衡量。
科学、理性造就数字管理,数字管理成为科学、理性的管理工具。缺乏数字管理就是缺乏管理工具,它是企业组织做强、做大、做出效率的致命障碍。对于一个组织,其自身的复制能力、工作流程的标准化程度、岗位标准的可识别性、职责划分的科学性等都是至关重要的,因为它是企业做强做大的前提条件。假如组织不懂得如何自我复制,岗位如何自我重复,流程如何标准衔接,企业做强做大就会成为一句空话。中国传统商业及企业,一直蔑视数字,满足于模模糊糊的个人估算式的做法,并成为了一种管理习惯。数字背后的深刻含义被误解或曲解。例如:当一个企业以科学理性的数字分析、设计企业战略时,它真实的意义是从组织管理的角度,排斥管理者个人的随意性和盲目性;当企业设计一系列的业绩考核指标时,它真实的意义是衡量组织中各个岗位的岗位业绩,而不是评估一个具体的“人”。正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”,企业才会驶上管理的高速公路。
现实中,对数字缺乏起码的重视,成为了很多企业组织或组织成员的管理通病,讲求“投入产出”、“成本意识”、“精打细算”、“资金周转”遭到嘲笑蔑视,虚报、瞒报、编造各种管理数字和财务数字,成为了一种见怪不怪的管理恶习。由于缺乏组织机构、工作流程、岗位职责、数字意识等方面的清晰认识,不仅难以生成有价值的业绩数据,而且即使有了所谓的“准确数据”,也是搁置一边的“参考数字”,无论是对于组织效率还是个人绩效,都是以模糊的、估算的方式来看待,即便是必须数字化的工作,比如财务工作,随心所欲地修改和变化各种财务数字也成了无所谓的事情。在企业管理中不尊重、不相信甚至是蔑视“数字”,其本质是缺乏对组织的认识和管理。
三、职业能力——现代企业管理执行力的基石
社会越发展分工越细,分工越细对“职业能力”的要求越高。“爱岗敬业”的美好品德,仅仅能够提供“服从大局”的自我牺牲精神,但并不会导致高度职业化能力的出现,只有在高度职业化分工和长期专注于职业的工作中,高度职业技能才会逐渐出现。当我们信奉“干一行爱一行”的敬业精神时,所隐含的逻辑是:只要拥有某种热爱与奉献精神,就会产生出强大的职业能力。这显然是站在人品角度得出的管理结论。当职业分工越细致、越明确,职业能力就越专业、越强大,职业岗位的持续性越长,专业技能就越清晰越熟练。比如:当你熟悉工作流程、岗位职责、标准及要求像熟悉自己的四肢一样,“细节管理”就会自然出现。因此,强调敬业精神、狠抓质量、加大教育培训力度的做法,首先取决于职业分工(如会计师、律师、营销师、技师、高级熟练工等)的准确和细致。如果职业能力与岗位职责不匹配,组织内部的管理就会混乱,效率无法保证,细节管理成为空话,执行力大打折扣。
很多企业的“最高管理者”或各级管理者,之所以被无序的管理搞得疲惫不堪、焦头烂额,其原因就是他们管理着一群自由散漫、缺乏专业能力的员工。这样的员工因为专业能力不足,对工作专注不够,专注不够又加重了专业能力不足,形成了“样样通、样样松”的人员状态,如此恶性循环的队伍,加上沾染了批评和抱怨他人的恶习,管理从何谈起?显然,面对这样一群不够专业和职业的员工群体,想要实现有序管理,高质高效,并不是一件容易的事情。假如企业里的各个部门及岗位——尤其是中层管理者的专业管理能力,都达到了较高的专业化和职业化程度,“最高管理者”就可以从琐事缠身中真正解放出来。事实上,企业的规模经济或规模效率,并不是来自于简单的规模扩张或资源扩张,而是来自于科学合理的组织结构设计。如:全球连锁、加盟连锁、分支机构等并不是来自于表面的品牌和声誉的影响力,而是来自于组织自身高度标准化和流程化的复制能力;“保证质量”、“精细化管理”并不是来自于员工对组织高度负责的精神,而是来自于员工高度专业或职业化的“职业能力”。从这个意义上说,“岗位复制”、“数字意识”、“职业能力”这三项最基础性的管理工作将是很多企业的管理(特别是传统商业的管理)必须接受的一次彻底的洗礼,将是医治传统管理中充满的模糊性、随意性和不确定性(包括大量个人的喜怒无常和性格偏好)疾患的良药。离开上述三个基石,移植和推行ISO9000质量管理体系,也只能是事倍功半、貌似神离的结果。
“岗位复制”、“数字意识”、“职业能力”,成为了今天中国很多企业的管理从传统走向现代的三个必要条件,是推行ISO9000质量管理体系的三块基石,也是突破传统管理的三道门槛。
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