烟草工业集团公司　信息系统的规划与实施策略（图）

[关键词]烟草工业；企业信息化；架构；规划；策略

　　[摘　要]变革时期的企业信息化具有一些新的特点，本文对此问题进行了探讨，研究了信息系统结构中变与不变的问题，并在此基础之上提出了一种具有良好灵活性与扩展性的三（多）层架构的信息系统模型。该模型可能会对解决变革时期集团性企业信息化工作中的一些问题有所帮助。

　　[中图分类号]TS46[文献标识码]

　　TheProgramming and Actualized Strategy about MIS of Tobacco Collectivize Enterprise

　　YE WEI-QUAN

　　Anhui industrial corporation of China tobacco，HeFei 230088 ，China Keywords: Tobacco Industry; MIS; Scheme; Programming; Strategy

　　Abstract: It is discussed about some new characteristics of MIS of tobacco collectivize enterprise in reform times.It is studied the relation about the change and unchange of information system scheme，and put forward a new model of information syetem based on 3-Tier. The model may be conduce to solve some problem of MIS of Tobacco Collectivize Enterprise in Reform Times.

　　众所周知，当前中国烟草正直面国外烟草巨头的直接竞争与挑战，处在从传统计划经济时代向以市场为导向的市场经济时代迈进的过渡时期。为了更好地应对挑战，中国烟草正在对传统的管理体制、组织机构等进行一系列的重大变革以提升竞争力。那么如何搞好这一时期的信息化工作，真正以信息技术为支点，以信息化为突破点，推动企业的业务流程再造与组织结构重组，就成为一个新的课题摆在我们的面前。本文对此问题进行了探讨，对信息系统的结构层次进行了规划，研究了信息系统结构中变与不变的问题，并在此基础之上提出了一种具有良好灵活性与扩展性的三（多）层架构的信息系统模型，该模型可能会对解决变革时期集团性企业信息化工作中的一些问题有所帮助。同时就信息化建设的实施策略等问题进行了探讨并提出一些建议。

　　1、当前中国烟草企业面临的挑战与形势

　　当前整个烟草行业生存环境将面临4个“W”的巨大挑战和威胁，具体地说就是世界经济一体化、WTO规则、世界卫生组织和妇女同志。其中世界经济一体化和WTO两个因素对我们既是挑战也是机遇，从长期看是利大于弊。而世界卫生组织和妇女同志日渐趋强的禁烟声势，以及日渐增多的禁烟规定和公约对行业发展构成巨大的威胁，长期看将日益制约着卷烟的销量，但是也必须看到我国我省的一些特殊性，譬如部分妇女同志有可能加入到卷烟消费的队伍中来，在一定程度上对卷烟消费有一定的拉动作用，但从世界范围看禁烟将是大势所趋，必将对烟草行业构成长期利坏。

　　我国于2003年底将卷烟特种经营权放开，同时大幅下调了烟草的关税。《烟草控烟框架公约》作为国际公约于2004年2月28日正式生效，我国人大将于年内批准生效并会在未来的3-5年内采取措施落实公约的相关条款。屈指算来，相对有利于中国烟草行业发展的时间已经不多了。随着“特零证”的取消和关税的进一步降低，国内市场将进一步国际化，中国烟草行业将进一步直面国际烟草巨头的竞争与挑战。为了生存更为了发展，中国烟草别无选择，只有积极应对挑战，变革图强。为了更好地应对挑战，中国烟草正在对传统的管理体制、组织机构等进行一系列的重大变革以提升竞争力。从这个意义上说，中国烟草正处在一个剧烈的变革时代，整个卷烟生产和销售体系正在经历着巨大的变革，导致各烟草企业的经营外部环境将不断变化，从而促使其对相应的业务流程与组织机构进行优化与调整。

　　各烟草企业都是中国烟草的一个有机组成部分，将不可避免地加入到这场残酷的竞争中去，参与到这场史无前例的变革。中国卷烟工业作为这场变革的主角之一正直面挑战与竞争，根据国家局“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的重要指示加大改革与调整力度，坚定地走大集团、大品牌的发展道路，在这个重要的调整与转型过程中，信息化工作如何提供有力的支撑与保障就成为一个新的课题摆在我们广大信息工作者面前。

　　众所周知，企业实施信息化必须规划先行，但是如何进行规划？规划的过程中应该遵循什么原则？信息化的架构与模型如何设计？如何组织与推动信息化的建设工作？……这些都是企业在进行信息化建设中面临的主要问题，下面就这些问题与大家进行一些探讨。

　　2、信息化规划的总体原则

　　企业信息系统规划与建设的总体策略应是：狠抓基础，稳步推进，以信息化推动组织机构重组与流程再造相结合，通过IT技术提升企业的核力。一方面通过业务部门的IT应用发一个不断持续的过程；另外一方面企业的目的是通过加强客户关系、不断创新获取商业利益和取得竞争优势。对一个先进的现代企业而言这两个过程是交相进行的，永远不会中断和停止。系统的规划是一个相对中长期的过程，需要每个应用系统的建设能够为企业带来益处，为企业的发展打好基础，规划需对今后3-5年乃至10年的企业形势进行正确预测并做出具有前瞻性和指导性建议，系统规划同时需要具有良好的扩展性，避免重复投资。

　　企业信息系统是包括整个企业生产经营活动管理全过程的一个复杂系统。因此，需要应用大系统理论的系统分解法。首先，将整个系统按一定标准分解成若干子系统，并分别赋予某一方面的具体任务和职能，使其具有一定的独立性；然后，再根据其与邻近子系统及上一级系统之间的定位与关系进行集成，构造成一个总体系统，从而获得企业信息系统的总体构架并使系统的总体配合最优化。通常为了达到上述目的，规划时常采用业务需求驱动、对焦重点关键因素等方法。

　　基层企业信息化建设应配合企业集团总体发展战略，以企业的经营运作和业务发展的需要为导向（Business driving），以信息技术为支撑的管理体系的建设和完善为目标，以信息化带动工业化为主线，采用关键重点业务对焦（Key factor focusing）方法，利用信息技术使工厂的信息流在横向上向供应链的前端和后端环节延伸，在纵向上从业务操作层面向管理层和决策层提升，从而提升企业的竞争力，为企业快速、健康、稳定的发展提供强有力的技术支撑与手段。综上所述，信息化规划应遵循以下一些原则：

　　信息化建设应高起点，考虑长远，着眼全局，不仅要考虑到局部的基层企业，更要站在整个集团企业全局的高度，具备良好的扩展性和灵活性。

　　强调物流、资金和信息流的统一，不搞仅仅局限于某单一业务运作单元的信息系统，在规划时就尽可能避免信息孤岛，实现管理控制的实时性。

　　采用总体规划、分步实施的策略，集中优势兵力，从局部先突破，再逐步推广。

　　应用结构层次化，适应分级管理的运作需要。解决方案模块化，适应分布式的管理运作需要。重点针对研发、营销、生产、物流、财务五个主要业务环节，实现功能的模块化，以便在其它烟厂推广。

　　技术路线和平台先进实用，整个信息系统易于管理和使用、维护简单、安全可靠、便于扩展等特点。

　　3、工业集团总体信息化模型

　　工业集团管理信息系统建设的目标应是建立一个统一的数据应用平台和数据库，做到物流、信息流、价值流的互通和集成，从而实现业务运作流程的高度集成与简化，实现集成、高效、精细的企业管理。其工业信息系统与业务基本框架如图1所示。针对整个工业集团当前的管理层次和业务需要可将整个信息系统划分为工厂生产自动控制层、生产指挥调度层、工厂经营管理层、工业集团公司经营管理层，通过相应的信息系统实现其信息化管理，各层信息系统的目标、功能以及定位明确、清晰，同时各层信息系统之间高度集成。

　　3.1　工业集团公司管理信息系统建设目标

　　建立闭环业务操作流程，引入最先进的管理思想和方法，优化集团业务流程，减少管理环节，降低成本提高效益；

　　建立统一的信息平台，以一个统一的标准收集、整理和处理信息，使信息实时、高效地流通；

　　建立决策支持系统及在线信息处理系统，使大量数据的实时收集、分析和应用成为可能，可有效地帮助领导者及时做出各项决策和指挥；

　　支持企业销售、研发、生产一体化的经营模式，满足企业产品更新和不断发展的需要：

　　支持企业贯彻ISO9002标准体系，严格保证产品质量；

　　支持企业管理模式不断优化的需要，保证企业沿着正确的轨道运行：

　　对企业范围内的所有业务，系统必须能够提供事前的计划及预测，事中的控制（参与和跟踪）和事后的跟踪反馈、分析及评价。

　　总之，由于市场信息的及时、准确的收集和反馈，以及企业内信息的集成，可为领导提供科学的决策依据，使企业计划的准确性和适应性加强，生产效率提高，缩短产品研发周期，同时强化了企业内部各部门间的联系。

图1　工业信息系统与业务框架图

图2　工业集团公司管理信息系统建设框架

图3　工业集团层次信息系统模型框架

　　3.2　工业集团公司管理信息系统建设框架

　　工业集团公司管理信息系统总体框架如图2所示，其中心思想是基于三层架构基础之上的可多层叠加的金字塔结构模型。目前卷烟工厂的组织结构与业务可分为相对不变和经常变化两种类型，对相对不变的工业控制和生产调度可以构成信息系统的底层（FA）和中间层（MES），对经常变化的组织结构与业务流程可以构成整个系统的第三层（MIS（或ERP）系统）。在此基础上还可以建设集团公司的MIS系统（或ERP系统）成为第四层，如果还有更多的管理层次亦可如此叠加。正因如此，该系统很好地解决了系统中变与不变的辨证关系，其可多层叠加的结构设计具有良好的扩展性可以适应业务和组织结构不断变化的需要。

　　4、工业集团层次

　　整个工业集团主业的管理组织架构原则上可以按照运作流程进行规划设计，大体可以分为以下六条线运作：营销，制造，研发，财务、物资、物流，通过信息这根神经从管理上实现高度集成并进行各条线之间的单独核算，其模型见图3所示。其中整个集团的副业可借用事业部形式成立单独的子公司，财务采用委派制。

　　综上所述，整个工业集团层次的信息化建设应是能满足整个集团统一运作、分层管理的需要。

　　在工业集团公司建设办公自动化系统，增强部门之间和与下属工厂之间的信息沟通和交换；建设电子商务交易平台、网络门户，拉近企业与市场、消费者之间的距离；建设物资采购平台系统和物流仓储配送系统，降低采购成本、仓储成本、库存成本、运输成本，充分有效地利用企业外部供应商资源；建设营销和售后服务系统，整合营销资源，发挥集中营销在品牌、市场策划和推进中的规模优势，增强企业与分销商以及消费者之间的关系，提高客户满意度，同时通过信息共享和优化业务流程来有效地降低企业经营成本；建设企业资源计划系统（ERP），实现全面预算、资金管理、集中财务核算、集中资源计划等功能，发挥工业集团投资中心作用和资本统一运作优势。

　　5、卷烟工厂层次

　　卷烟工厂层次的建设重点是提高生产执行和快速响应能力，降低制造成本，其信息系统基本模型为三层架构：底层为工厂自动控制系统（FA），中间层为生产执行系统（MES），最上面为企业资源计划系统（ERP），参阅图3。

　　在生产工厂建设办公自动化系统，增强内部部门之间信息交换和与工业集团公司之间的信息沟通；建设生产自动化子系统，通过各车间的中控和数据采集实现生产自动化，提高设备利用率，缩短产品制造周期，增强生产能力，提高生产效率和产品质量；建设生产指挥调度系统（MES），把工厂级和车间级的信息系统连接在一起，通过生产指挥调度系统，衔接上下层应用，指挥、控制、调度、管理、监视和监控整个生产过程，满足多变的市场要求，生产出低成本高质量的产品；建设企业资源计划系统（ERP），在工厂内部建立起全面的数据分析、决策支持体系，充分优化利用生产资源，实现市场、采购、物流和生产集成的业务运作，正确下达科学可行的生产计划。

　　6、具体实施方案

　　信息化是一项长期的工作，不仅要有总体规划，还需根据工作的轻重缓急进行分步实施和推进。因此可在总体规划基础上选家信息化基础工作较好的工厂从建设生产调度指挥系统（MES）着手，在完善底层控制系统的基础上把各生产自动控制系统（中央控制室）的信息集成上来；工厂生产调度指挥系统完成后，再将其与工厂管理信息系统（MIS）集成，如MIS本身集成性差，可考虑升级为企业资源计划系统（ERP）；工厂信息系统集成完成后，应建设工业集团的企业资源规划系统与工厂信息系统实现无缝对接；最后，把成功经验在工业集团公司所属工厂推广，构筑整个工业集团的信息平台，实现信息共享，达到管理控制一体化的目的。总的可以归纳为以下四步：

　　第一步：在新业务总体规划的基础上，在试点烟厂实施生产指挥调度系统（MES）。

　　第二步：在试点烟厂实施MES系统的基础上，实施ERP系统（该ERP系统的规划应站在集团的总体运作的角度），实现工厂的业务集成管理，夯实集团应用的基础和试点。

　　第三步：在上述基础上进行总结与提升并向其他工厂进行推广，实施MES和ERP系统。

　　第四步：在集团进行SCM/CRM应用的整合和集成，分步实施全面预算、资金管理、集中财务核算、管理与计划控制、集中资源计划。实现集团和工厂、各公司的应用集成。其中在第三步和第四步的部分工作可以同步进行，总体原则应该是自下而上与自上而下相结合。

　　7、信息系统建设中的实施策略

　　前面说了信息系统的建设是项系统工程，整个信息化的建设更是一项长期而艰巨的工作，只有通过真抓实干才能把美好的规划变为现实，这就要求我们在信息化建设过程中采取科学的策略与措施，从而起到事半功倍的效果，使整个工作得以顺利推进。基于此下面简单谈一谈信息系统建设中的实施策略。

　　（1）提供组织和机构上的有力保障

　　信息化的建设需要有领导的高度重视才能完成，因为信息化的建设必然涉及到组织机构的再造与业务流程的优化，涉及到企业的方方面面，因此没有一把手的高度重视是难以完成的，是个实实在在的“一把手”工程。信息化的过程就是从“人治”向“法治”转变的过程。企业一把手的高度重视、大力推动和支持，对企业信息化建设的成败至关重要。企业组织框架的再造、流程的优化必然涉及到各方的权利与利益的调整，而规范与强化管理就势必要和一些传统观念和运作方式产生碰撞。所有这些，如果没有一把手坚定的支持并身体力行，是很难推动的。

　　实施信息化“一把手”工程并不是说整个信息化工作的细枝末节都需要一把手事必躬亲，而是说企业一把手要做明白人，要了解、学习信息化方面的知识，做到心中有数，把握好大的原则和方向。整个信息化工作的规划、设计与建设等具体工作还应有具体的部门负责落实、协调与承办，同时各级部门也应有熟悉信息化业务的专人负责本部门的信息化领导工作，做到部门明确、层层落实并责任到人。总之信息化建设是一场革命，更是一项艰巨的系统工程，涉及到企业的方方面面，因此必须有个专门机构牵头负责整个信息化工作规划与建设，才能确保整个建设工作的统一性与权威性。

　　（2）精准定位，明确目标，整体规划，分布实施

　　信息化建设必须要有一个整体规划作为总纲，才能做到有的放矢，才能有效避免重复建设与投资浪费，才能做到信息与资源的共享。

　　这一点非常关键，因为企业信息化建设的目标应该是通过组织机构重组和业务流程优化、再造来适应市场的不断变化，提升企业的核心竞争力，达到企业的持续发展。这就要求企业在规划和建设信息化之前，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和精准定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。这一环节必要时可借助于外部的第三方咨询机构力量，但必需在企业的主导下完成，因为第三方咨询机构很难为你做到真正的“量体裁衣”，甚至会在其咨询下“误入歧途”。

　　目前行业内对企业信息化的认识上存在着一定的误区，导致了企业信息化的部分或完全失败，其主要表现为效果与预期不一致。其原因有的是因软件选择不当，有的是因不了解信息化的本质和所要达到的目标，有的是因力度不够，有的是因缺乏严密科学的项目管理，总之企业的信息化工作是一项系统工程，绝非一日之功可成，亦不可能一步到位，因此企业要能抗拒走捷径的强烈诱惑。在确定信息化的建设目标时，企业应该根据可预见的未来的经营模式、企业外部竞争环境、投入成本以及成败风险等这些要素来确定各个阶段的信息化建设的阶段目标。

　　系统规划完成后，就可以根据资源状况和工作重心选择分步实施的方案。总之企业在信息化建设过程中，不仅要进行整体规划，还要根据工作的需要和轻重缓急采取分步实施的建设策略。需要注意的是，两者应同时并重，不可偏废。这样才能确保每个信息子系统在建设时不偏离总纲，是在整体规划指导下进行建设，从而能够保证建设的各信息系统之间的相关数据能够共享和无缝对接。

　　综上所述，企业信息化一定要明确目标并进行整体规划，才能在建设中做到统筹安排，整体推进。企业信息化建设如果没有长远、科学的规划与目标，就容易出现建设的信息化项目“各自为政”，各个信息化子系统应用尚可，但各系统之间信息不能有效共享与集成，形成事实上的“信息孤岛”现象。

　　（3）为信息化建设营造良好的外部环境与基础

　　在正式启动信息化建设之前，有很多的基础工作要做，其中最主要是两件事：全面培训与夯实基础。

　　在信息化建设启动之前，必须制定周密系统的培训计划，对企业从高层到基层的所有员工就信息化的意义、基本知识、预期效果等进行全面培训。这种培训绝不是通常的系统软件开发商对系统和终端用户进行的应用和操作技能的培训，它主要是一种观念和基本知识的培训。这种培训的目的是尽快使全体员工对信息化建设的意义、必要性和总体思路等重大问题形成共识，同时尽快明确自己在信息化建设中所应担当的角色和职责，激发员工积极性与创造性，减少建设中的障碍与阻力。另外这种培训还有助于企业“擦亮眼睛”，增强企业对技术路线和解决方案的识别力与判断力，从而正确地选择技术路线、解决方案及开发商，降低选型风险，减少决策失误。这种培训应内外结合方能收到实效，因此企业内部必须有精通技术与业务的人负责该培训的制定、组织与实施，不能简单地借助于第三方咨询机构。

　　前面说了信息化的过程就是从“人治”向“法治”转变的过程，必然要进行组织重组与流程再造，涉及到企业方方面面的变革，从某种意义上讲是一种“革命”与“扬弃”的过程。这就要求变革前做好相应的准备工作，夯实变革前的各方面的基础，尤其是夯实管理基础，这样变革时才不会出现混乱与失控的局面。

　　何时启动信息化建设既是一个战略问题更是一个战术问题，是非常有讲究的？从大的方面战略上讲当然是越早“上马”越好；但从具体战术上看，并非所有的企业都适合“即刻上马”。具体何时启动应根据企业当时的内外部条件是否具备和成熟而定，简单说就是需要“天时、地利与人和”三者皆具备时方为启动的合适时机。具体来说“天时”是指企业高层尤其是决策层对信息化建设形成共识，观念上到位，思想上统一，并在实际工作予以强力推动，这一点是前提；“地利”则是指企业自身要有一支过硬的信息化专业队伍能担当起企业自身信息化建设的规划、管理以及常规的技术支持与维护工作的重任，这一点是保障；“人和”则是指企业全体员工上下对信息化建设认识上高度统一，实际工作中高度重视并积极参与，这一点是关键与根本所在。总之，发展业务、提升服务以及打造核力以应对竞争的需要等因素构成信息化的驱动力，而企业在管理、观念、人才资源、资金等方面准备不足则构成信息化的阻碍力，企业应当全面、客观地分析这正反两方面因素的力量对比与变化，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，从而蓄积动力并减少阻力，并根据二者之间消长变化情况确定启动信息化建设的合适时机。

　　（4）建立规章制度与考评体系，规范和指导信息化工作

　　俗话说—没有规矩不成方圆，更何况信息化本身就是一场“革命”，就是一种“扬弃”的过程，是实现企业从“人治”到“法治”转变的过程，这个过程就必然要求企业通过逐步建立健全规章制度以不断规范和强化管理，真正实现有章可循、以章管企和按章办事。

　　基于上述认识，信息化建设工作更是需要以制度建设为保障，通过制度建设建立并完善相应的规章制度与考核评价体系，增强其推行的力度与执行中的刚度，并充分调动广大员工参与信息化的主动性与积极性。

　　总之，信息化建设工作中必须通过建章立制才能确保其工作的规范性与权威性，方能克服阻力，顺利推进。同时也为整个企业的规范化管理打下良好的基础，为实现以章管企开个好头，起到表率和示范作用。

　　（5）慎选合作伙伴，走强强合作之路

　　企业的信息化建设是一个循序渐进、不断完善和提升的长期过程，其在一个总纲的指导下根据企业发展的要求需要建设很多信息子系统，这些系统的建设涉及到数据库技术、网络技术、小型机技术以及相应的软件开发等多方面技术，这就要求承担信息化建设的系统开发商不能太多，系统开发商太多不利于整个信息化建设工作的协调与信息系统的集成。同时信息化建设需要企业自身有一支高素质的专业人才队伍提供技术支撑，有实力的系统开发商能够在信息化建设过程中为企业迅速培养出一支高素质的信息化人才队伍。这就要求系统开发商不仅要有一流的研发水平和丰富的系统集成经验，还必须要有高度的敬业精神和一定的咨询、规划和培训能力。

　　综上所述，选择合作伙伴（系统开发商）是企业信息化建设中一项非常重要的工作与环节，选对合作伙伴往往会对整个信息化工作起到巨大的推动与促进作用，收到事半功倍的效果，选错合作伙伴则会导致整个工作进展缓慢与失控，最后往往以失败而告终。因此在选择合作伙伴时不可不慎，企业选择合作伙伴的时候要像选择“战略伙伴与同盟者”一样作全面考量和筛选。在考察系统开发商时，企业一定要“拨开面纱，看清本质”，要透过表象看清企业真正的实力，要综合考察系统开发商的经济实力、技术开发与技术支持实力、可持续发展能力以及诚信度等方面的情况。

　　总之，应选择技术实力雄厚、经验丰富、诚实守信并具有本地化服务优势的系统开发商作为信息化建设的长期合作伙伴。还要强调一点的是，一旦选定“合作伙伴”后，企业一定要树立“长期合作、肝胆相照、

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