县级公司法人资格取消后“一把手”如何轻装上阵

时间：2022-02-15 15:15:43 浏览量：次

    在江苏烟草取消县级公司法人资格工作中，新沂市局（公司）成为徐州烟草的试点单位。法人资格取消半年多来，干部职工精神面貌焕然一新，市场营销主体建设效应凸显，各项工作衔接有序。那么，县局“一把手”的思想观念和工作职能如何适应新的管理体制、运行机制和管理方式的变化呢，本文结合新沂烟草实际，谈一点粗浅看法。

   “一把手”职能转变中存在的问题及成因

   “一把手”是领导班子的核心，是改革创新中矛盾的集中点，在“过渡期”内，可能会出现三种不良倾向：
    角色定位模糊，观念不新。一是观念滞后、信心不足。县局（公司）是烟草系统的最基层单位，直接面对零售户，法人资格被取消后，资产无偿划拨到分公司，部分干部职工有失落感，思想一时转不过弯来。特别是税收体制变化后，当地政府和有关部门能否一如既往地支持烟草工作等问题，都不同程度地影响着“一把手”观念的迅速转变。二是被动适应，安于现状。认为权利小了，职责轻了，压力少了，因此工作热情降低了。三是大包大揽，我行我素。认为自己仍然是“一把手”，看不到体制改革前后的变化，穿新鞋走老路，用新瓶装旧酒，经营工作以自我为中心，甚至越俎代庖，角色越位。
    工作适应缓慢，抓手不力。县级公司法人资格取消后，虽然“一把手”兼任市场营销部经理职务，但是，分公司变成市场主体，电话订货员上调，货源统一调配，财务实行委派，原来的工作重点发生变化，旧的管理手段不灵，新的抓手不力，一时难以适应。
    创新意识淡薄，干劲不足。法人资格取消前，“一把手”工作积极性主动性强；法人资格取消后，有的“一把手”认为自己不是法人代表了，创新是分公司的事，上面怎么说，就怎么干。

    解决问题的对策

    在取消法人资格过程中，新沂烟草从自觉转变观念、把握工作重点、坚持改革创新和加强学习修养四个方面着手，应对市场主体建设的改革。
    第一，自觉转变观念，积极适应角色。
    更新观念，坚定信心，把思想统一到国家局决策上来。充分认识到取消县级公司法人资格的必要性和重要性，澄清模糊认识，理性对待现实，端正态度，主动改革，积极适应。积极宣传上级政策，统一全体干部员工的思想，坚定不移地和上级党组织保持一致，变“要我改”为“我要改”，做到思想上同心，目标上同向，行动上同步。
    以身作则，身体力行，模范执行上级的改革方案。“一把手”要强化表率意识，凡是上级要求做到的，自己首先做到，以自己的一言一行引导干部职工的思想和行动。并自觉行动，投入到改革中去。
    积极应对，把握角色，尽快实现职能转变。主要是做好以下三个方面的工作：一是扬弃传统的领导理念，积极顺应组织结构调整，调整领导方式，自觉接受垂直管理。法人资格取消后，单位变成单元，“一把手”要淡化权利观念，强化责任意识，调整心态，摆正位置，在规定范围内行使职权，遇到问题多向市局党组汇报，主动和市局（分公司）处室领导沟通。二是明确职责，认真履行。县级专卖局长处于本县烟草工作的核心地位，在市局领导下，对全县专卖管理工作负总责，分解分公司下达的销售任务，对客户实行动态管理，提供个性化服务，采集、分析市场信息，预测销售趋势，组织品牌宣传、推广工作。考虑问题、处理事情要站在分公司的高度，对县级经营工作多提出建设性的意见和建议，执行分公司政策，保障分公司决策落实到位，加快市场主体建设步伐。三是明确工作重点，做到有所为有所不为。改革后，一把手的职能由决策向执行转变，由卷烟调拨向服务客户转变，更加集中精力于市场监管、内部管理和服务客户。要做到不干预经营管理决策，瞄准服务目标，执行分公司的决定；不参与财务单独核算，执行分公司的规章制度，把关一定数额的开支。
第二，把握工作重点，确保执行到位。
    要放下架子抓落实，铺下身子抓落实，一门心思抓落实。重点抓好“三个提升”，做到“三个确保”。
    一是全面提升市场监管能力，确保市场净化率98％以上。积极探索新形势下专卖管理工作新特点，努力做到三个提高：提高市场净化率，提高零售户的自律意识，提高依法行政水平。
    二是全面提升基础管理能力，确保高效低成本运作。从团队建设、制度执行、预算管理、队伍素质四个方面入手。一是打造优秀服务团队。每周召开专卖经营联席会议，积极沟通，相互指导和监督。把“与客户共创成功”的服务理念转化为全体员工的行为准则，并在企业内部形成一条服务价值链：后台为前台服务，前台为客户服务，上道工序为下道工序服务，全员为创建“三个满意”服务。二是加强制度建设。以取消法人资格为契机，严格执行市局（分公司）各项规章制度，结合实际，细化内部管理制度，进一步提升管理层次。从加强行业自律的高度出发，加强内部监管。三是加强预算管理，降低运营成本。按照省局总成本领先战略的要求，人人讲成本，事事算成本，逐步提高预算准确率，把钱用在刀刃上。定编定岗，减少人员数量。通过流程再造，节约挖潜，努力降低运营成本。严格控制成本费用和各项费用支出，积极营造良好的内控环境，增强企业的生机与活力。四是加强员工培训，提高员工整体素质。积极实施人力资源整合，把提高员工素质放在队伍建设工作的中心位置，通过提高管理效率来提升企业整体的工作效率。
    三是以客户经理职能转变为突破口，提升服务质量。抓好客户经理队伍建设，积极发挥客户经理的作用。以客户经理工作标准和工作质量的提升来带动服务营销和客户关系的维护。要自觉地把服务放在首要位置，“一把手”要当好首席客户经理，带动副职和其他干部职工做好核心客户的服务工作，与员工共同营造全员服务氛围，提高服务技能，关注客户的价值，实施体验营销。
（未完待续）

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