(河南科技学院，河南 新乡 453003)
摘 要： 多元化经营成为我国企业的主导战略行为是在20世纪90年代，到90年代末期，多元化 经营形成高潮。但是在进入21世纪之后，我国企业多元化经营受到许多严厉的批评，原因是 多元化经营成少败多。选择何种战略模式和选择怎样的战略管理思想成为诸多企业家们感到 困惑和迷茫的问题。文章对此作了深入分析，并提出了一些有意义的指导意见。
关键词：多元化战略；企业发展；战略实施
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007—6921(2008)14—0256—03
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品和服务的 一种发展战略。多元化经营从总体上讲帮助企业抵御风险，实现资源共享，产生协同效应， 拓展新的发展空间，扩大经营规模，产生规模效益，化解威胁。采用得合适话，它可以提高 企业的竞争优势；而采用的不恰当的话，则会损害企业资源的合理配置，造成人力、物力、 财力等资源分散，管理难度增大，效力降低，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给 企业带来的风险包括系统风险，资产分散化，成本风险。因此制定多元化战略的时候要充分 考虑到供求矛盾及市场竞争的程度，行业或产品所处的生命周期中的位置，以及新进入行业 与主业的相关性等因素。
1 我国企业多元化战略的现状
从上世纪90年代末期，我国企业多元化战略的运用已经进入高潮，各行各业的企业都在上演多元化 战略，当然结果也是“几家哀愁几家喜”，经典案例层出不穷。一部分企业由于制定实施了 正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功，显著地提高了企业的经济效益，比如海 尔、双汇、TCL等；但还有一部分企业在实施多元化战略遇到严重问题后，由于没能及时改 变战略，或者企业原有的资源已经被耗净、无法挽救多元化战略所带来的破坏，最终使企业 破产或陷入危机。多元化经营失败的企业也很多，比如四通、巨人、丽珠、春都、太阳神、 小天鹅等企业。
2 我国企业实施多元化战略的动因
2.1 多元化经营是需求多元化、个性化的必然要求
随着人们生活水平的日益提高，市场需求多元化的趋势不断加速，产品寿命周期日趋缩短。 为此，多样化消费品需求——消费资料生产多元化——生产资料生产多元化，互相促进形成 一个连续的循环发展过程。面对这一挑战，企业生产有两个方案供选择：一是增加企业数量 ，二是企业增加产品种类，多元化战略应运而生。
2.2 企业稳定发展的需要
现代市场经济条件下，企业竞争日趋激烈，市场对某种产品的需求不稳定，为平衡企业收入 ，做到“东方不亮西方亮”，企业存在实施多元化战略的内在冲动。同时由于新兴市场的市 场资源配置机制尚不完善，在社会经济体系中发展新兴产业时所需要的资本与专业技术和管 理人才的匹配， 往往难以完全靠市场机制来配置。这时候大型企业所拥有的强大融资能力 、高素质人才，可以通过高效的企业内部营运权力来有效、快速地配置，从而服务于新兴产 业的发展。
2.3 实现规模效益和范围经济
企业多元化可以利用规模经济和范围经济实现成本节约。有的学者则认为企业是异质性的， 企业的竞争优势来源于企业拥有的不能完全模仿、复制和流动的资源。由于异质性资源的特 性，导致企业资源的市场失灵或是交易成本过高，因此企业倾向于通过多元化战略来充分利 用企业的剩余资源，实现剩余资源的范围经济效应，而不是出售这些资源。
2.4 原有市场饱和，寻求新的利润增长点
对大部分本土的中国企业来说，在单一的国内市场开拓多元化产业，比用专业化产品拓展多 元化的市场(即开拓国际市场)相对容易得多。多元化是企业成长的一个阶段，而且是一个高 级阶段。企业应及时灵活地通过建新厂或收购其他企业等方式投资于新的产业或产品种类， 开拓和占领新的市场，通过实现多元化经营促进企业成长。
2.5 缺少技术的意外优势
我国企业缺乏专有技术优势，只能将大规模制造、大规模营销作为自己的竞争优势，这种竞 争优势不像专有技术那样只能用于特定行业，甚至特定的产品，大规模制造、大规模营销的 能力比较容易复制
于不同的产品，甚至产业。这就使得越是没有专有技术的企业似乎就越具 有多元化的“能力”，而企业特有能力或专业技术的培育需要企业长期的努力与积累。
2.6 对外开放为我国企业的成长提供了技术条件
中国经济与发达国家的差距使得大型企业也缺乏核心技术，中小企业通过技术引进、合资经 营完全可以弥补甚至超越与大企业的技术差距，使得中小企业实施多元化战略成功的可能性 大大提高。
2.7 经营者个人动因
委托代理理论认为在企业所有权和经营权相分离的情况下，企业的所有者并没有多元化的理 由，因为所有者完全可以通过投资组合来降低投资风险和实现投资收益最大化。但是企业的 经营者通过多元化可以实现以下好处：增加与所有者谈判的能力，降低经营者人力资本风险 ，包括失业风险、升迁、名誉等，从而建立起经营者的自我保护机制；企业规模扩大，经营 者财富最大化，因为经营者的薪酬水平与企业的规模具有高度正相关关系。
3 我国企业多元化战略存在的问题
从世界上许多著名跨国公司的发展史看，其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律 。多元化经营是产业走向成熟的必然选择，是企业发展到一定规模的必然选择。但是，不恰 当的多元化也会严重地危害企业的成长，甚至会将企业拖入崩溃。通过对国内企业多元化战 略实施成败的观察，我国企业多元化经营战略的实施尚处于较低级水平，总结实施多元化战 略的企业实际情况，发现主要存在以下问题：
3.1 企业开展多元化战略时具有盲目性
在众多选择多元化战略的企业中，许多企业都存在急于求成心理。他们往往表现出在某一业 务领域一旦占有一席之地，就急于扩张企业规模，放弃自身的竞争优势产业，以单纯追求企 业经济利润为目标，哪个行业领域利润高就进入哪个行业，却没有分析这一行业是否与企业 的核心业务相关，是否能够产生协同效益。
3.2 违背了以核心能力为中心的多元化发展理论
多业并重必然导致企业力量分散，资源失调，管理失控，比较优势丧失。仔细分析巨人、飞 龙、三株这些民营企业走多元化之路没有成功的原因，皆在于其主业未稳，内部分权体制未 规范，集团财务体系不健全，又进入与主业联系不大的其他行业，造成严重资金危机。总结 一点，它们所共同存在的问题是忽略了企业核心能力的培育和发展，违背了基于核心能力的 多元化发展理论。
3.3 违背多元化的生命周期理论
企业的生命周期分为四个阶段：萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，但并不是每个阶段都适 合多元化的发展，那么企业何时进行多元化为妥呢?依据企业多元化的生命周期理论，多元 化经营战略一般在企业成熟期采用。然而，我国部分企业没有遵循企业多元化的生命周期理 论，自持实力雄厚，盲目决策，过早进行多元化经营，结果造成了严重的后果。如春兰集团 大举进入摩托车、电冰箱、计算机等行业，造成资源、人力的分散，使其在本行业失去优势 ，其消极影响随之显现。不到一年时间，春兰空调的市场份额由原来的30%降到1997年的7% ，内市场的地位由原来的“龙头老大”跌至第六位，由此引发新一轮的“空调大战”，集团 遭受重创。
3.4 违背多元化的成长阶段理论
任何事物的成长都是有一定发展过程的，就像树木的生长，需要从一粒种子开始，然后慢慢 长成树苗，发育成幼树，最后生成一棵大树，如果逾越其中任何一个阶段，都不利于树木的 长成。多元化的发展也是如此。根据国外经验，跨行业兼并经营要特别慎重，推进多元化必 须讲节奏。在资源有限的情况下，再好的多元化经营战略也会被过快的推进速度所葬送。
3.5 违背多元化的行业选择理论
20世纪80年代初期我国不少企业热衷于四面出击的多元化经营模式，注重眼前利益，急于扩 张，侧重于“短、平、快”的项目，结果使企业陷入严重的经营困境。这些企业多元化经营 失败的一个重要原因是不清楚多元化的行业选择条件，没有合理的行业选择目的。总的来说 ，就是违背了多元化的行业选择理论。
3.6 多元化扩展速度过快
经营产业选择过多实践表明，在众多实施多元化战略失败的企业中，不少是因为没有分析多 元化战略实施的条件，没有合理的选择经营产业，在短期内将经营范围伸展到各行各业，结 果是企业陷入严重的经营困难。
4 我国企业多元化战略路在何方
4.1 做好主业是实施多元化战略的前提
企业利润的主要源泉和企业生存的基础是稳定而具有相当优势的主营业务。而作为企业，则 应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济 效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。企业在经营领域的选择上，都首先 确立了自己的主营业务，并在此基础上考虑多元化经营4。紧紧围绕自己的主 业，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品 ，使原来的市场越做越大。主业才是企业的生命，才是一个企业形象在顾客心目中地位的主 要保障。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务的雄厚实力和稳定保障来 支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的 客观要求。
4.2 我国企业多元化战略的行业选择
在确定多元化战略是企业发展的客观需要之后，摆在企业决策者面前的便是准进入行业的选 择了。对实施多元化发展战略的企业来说，进入壁垒高而退出壁垒低的产业是较理想的选择 。因为在这种情况下，其他实力较差的企业的进入将受到抑制，不会产生“一哄而上”的现 象。而那些不成功的企业会较快离开该产业，减少了恶性竞争的可能性。要选择好的目标行 业还需要考虑以下几点：
4.2.1 企业所选择的领域必须是企业的优势所在，尤其是企业刚开始实行多元化战略， 一定要注意这些，诸如管理、技术等方面。
4.2.2 尽量采用相关多元化战略，以充分发挥企业原有的资源优势并节约经营资源，包 括资金、技术、人才、品牌和市场网络等方面的资源，而如果产业之间缺乏关联，往往会造 成原有资源优势难以发挥，浪费原有的经营资源。如海尔集团的多元化集中与家电领域等。
4.2.3 新的业务领域应具备相当的产业吸引力。决定一个企业盈利能力的首要因素是产 业吸引力，其次才是企业在产业中的相关竞争地位。目前利润较高的产业并不一定具有良好 的增长前景，这需要企业在决策前充分做好可行性研究，防止因追求短期效应而导致多元化 经营的失误。
4.3 我国企业多元化战略的进入方式选择
在企业选择好新目标行业后，多元化战略的进入方式就显得比较重要了。企业在进入多元化 经营时一般可以通过两种途径：兼并收购、内部发展。两种方式各有优缺点，但选择不同的 途径对多元化的效果会产生不同的影响。一般来说，兼并收购会使多元化的进程大大缩短， 同时还能利用被并购企业的原有优势，迅速占领新的市场。存在的弊端是收购的价格可能过 高，即使通过多元化经营也难以得到补偿；而且并购之后的整合工作复杂，管理难度大；在 新业务形成优势之前，新业务增加了公司的经营风险。而内部发展虽然不易产生较大的管理 成本，但是它的过程太过漫长，无法适应瞬息万变的市场要求，并且企业对新进入的行业也 缺乏经验。因此，企业在采用此种进入方式时，必须时刻关注市场的变化态势，避免因进入 新行业太慢而丧失战略机会。
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