(内蒙古第二电力建设工程有限责任公司，内蒙古 呼和浩特 010010)
摘 要：文章分析了建筑施工企业传统的管理模式的弊端 ，提出要以项目管理为切入点，推行新的具有约束机制的内部管理体制，强调应建立法人治 理结构，运用科学的管理技术和手段实现项目目标，以谋求企业效益最大化，从而在日益激 烈的市场竞争中求得生存和发展。
关键词：项目管理；效益工程；施工企业
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编 号：1007—6921(2009)10—0039—02
建筑行业是我国国民经济的支柱产业，在我国经济建设中发挥着重要作用，为我国国民经 济和工业体系的建立，以及社会各行各业的发展做出了巨大的先导性的贡献。社会主义市场 经济体制的建立，给建筑企业，特别是建筑施工企业带来了巨大的发展空间，同时也带来前 所未有的竞争压力。多年来，建筑施工企业一直在寻求市场，谋求效益最大化，改革步伐从 未停止过。
1 施工企业传统管理模式弊端及改革方向
国有大中型建筑施工企业大部分建立于五六十年代，经历了漫长的计划经济时代，是受传 统经济体制约束最多、影响最深的行业之一。多年来，施工企业一直沿用传统的管理模式， 在 过去的计划经济年代，这种管理模式带来的弊端往往被忽视甚至被掩盖了。社会主义市场经 济建立后，这些弊端立即突显出来，严重的阻碍建筑施工企业的发展。主要表现在：①企 业所有权与经营权不分，企业经营者对企业经营管理和工程项目管理观念滞后，工程项目管 理无序，企业与项目之间定位错乱。企业本应以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中 心。而由于企业体制和经营模式的原因，使得目前一些建筑企业中项目经理部成了以利润为 中心，当项目部同企业利益主体发生矛盾时，项目部总想多截留一些利润，想方设法变成微 型企业，因而成了企业中的“企业”，严惩损害了企业的整体利益，影响了企业的自我积累 和壮大。②项目人员固化，借用成本转移企业利润。项目部本应自负盈亏，实际上成了包赢 不包亏；项目部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与集团中心争权，削 弱了企业整体决策能力和管理力度，阻碍了企业的发展。③项目部本应承担多创利润的责 任，而不单是完成项目施工任务。然而，现行管理模式的结果是：项目部只注重完成了多少 工程任务，而不注重创造了多少产值，实现了多少利润。于是项目部任意扩大开支，将其打 入成本，以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。往往是一个项目完成后，节余很 少，有的项目甚至严重亏损债台高筑，直接影响到建筑施工企业生存和发展。
以上弊端表明：施工企业只有转变传统经营管理模式，解决自身深层次的问题，以项目管理 为切入点，建立新的内部管理体制和管理模式，构建效益型建筑施工企业，谋求企业与社会 效益最大化，才能在日益激烈的市场竞争中求得生存和发展。
2 施工企业工程项目及其管理特点
施工企业的主体是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是大型建筑企业的重要组织机构 ，是实现其经营目标的基础和重要形式，是企业创造产值，消耗人力物力的成本中心，其创 造产值和实现利润的来源，是企业管理水平的体现，直接维系和制约着企业的发展。
2.1 施工企业项目管理
施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础 ，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境 并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代 化的管理技术和手段，以实现项目投资目标、成本目标和进度目标，使企业获得良好的综合 效益。
2.2 施工项目管理的特点
施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全 过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的， 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。 对施工的进度、质量、费用进行合理控制，对合同、信息进行协调及有序管理。法人治理结 构下的项目工程，强调的是法人对工程经营、物料管理、资产经营、合同管理和结算审批权 等的管理和控制以及通过PDCA循环法实现对项目工程的质量、进度、安全、工期的有效控制 。
3 以项目工程为切入点，构建效益型施工企业
工程项目生产经营是企业全部工作的核心，也是企业竞争力的具体体现。项目管理水平是检 验企业管理能力和管理水平的标准。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强 项目科学管理，进行项目成本控制，提高工程投资效益，从而实现项目合同目标，最终达到 提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存 、发展的空间。把“以项目工程管理为切入点，构建效益型施工企业”作为施工企业的改革 方向，企业首先要做的工作是转换内部管理体制，建立以市场化管理体制为特征的新的管 理体系。
3.1 转换内部管理体制，强调法人治理结构
转换内部管理体制的首要工作是明确重要经营权的归属和划分，这就要着重解决2个方面的 问题：①企业重要资源的经营与管理权的划分。②经营权与监管权分离。
3.1.1 企业重要资源的经营与管理划分，强调的是企业重要资源的经营权归属法人企业。 也 就是凡属企业内部具有较大经营规模，能危及企业生存发展的命脉，属于内部组织共享性的 资源，应由法人企业统一建立和培育专业化市场，如资产、物料、工程、资金、人力资源市 场等，实行专业化市场与一般生产经营活动相分离，由法人企业行使对资产、财务、资金管 理的管理权和审批权。
3.1.2 经营权与监管权分离。即凡属应由法人企业行使的企业生产、经营管理、组织控制 、监督检查等等重要职能，只能由法人企业统一行使，任何其他组织不得拥有此项权力。
采取以上两项措施的目的是强调企业法人的决策权、管理权、控制权。从而科学的设计企 业组织，加强法人企业对工程经营、物料经营、资产经营的直接控制，保证生产和经营的有 序进行。
3.2 明确项目组织定位，加强项目运行管理
法人治理结构下的项目管理，应着重强调其组织定位，然后才能对其运行加以指导和管理。 明确项目施工组织定位，即确定项目施工组织是一个生产指挥中心，而不是一个经营中心， 是一个管理技术型组织，而不是经营组织和作业组织。公司的重大经营决策权和项目部的一 般生产经营权相分离。明确项目管理运行方式，实现项目部的目标管理、计划先导、监督保 障为核心的管理顺原则，保证项目工程质量、安全、工期、成本等管理都提高到一个新水平 。工程项目应按如下方式运行。
3.2.1 目标管理的项目工程运行方式。项目部作为项目管理层，它的主要职能是在法人代表的授权范围内，按照公司对项目部确定的经营目标和方针政策，对项目部行 使现场生产指挥和协调管理，保证完成项目工程的各项生产经营目标。公司以合同形式对项 目部实行项目工程生产经营责任制和预算成本管理制度。明确项目工程的预算成本目标、有 关费用目标及工期、安全、质量等目标。
3.2.2 以计划为基准线的运行指导方式。项目部的首要工作是制定满足业主要求，符合现场实际的主生产计划，这个计划一经确定，所有作业单位，相关的参与者都应按 照计划要求履行各自的职责。法人企业对各项目进行预算测算，下达生产经营责任书，进行 全方位运行控制。
3.2.3 以管理技术力量为核心的组织方式。项目工程的决策功能大部分都是由法人行使， 项目组织的主要任务是建立一套强有力的管理技术型组织，对项目工程实施高效的生产指挥 和监督管理，特别是对专业分包和劳务分包的管理。充分发挥科学技术在施工生产中的巨大 作用，如新技术、新材料、新方法的运用等，加大项目施工的科技含量。
3.2.4 以监督服务为杠杆的监督保障方式。法人企业应设立监督保障机构，行使监督控制职能，制定合理的成本控制措施，确保项目工程的实际成本不突破公司下达的预 算成本。对作为工地实施全面的管理和监督，全面提升施工现场管理水平，保障项目工程的 施工和管理有序进行。
3.2.5 人力资源优化配置方式。项目工程应以管理、技术、人才、装备为优势竞争要素，建设精干、高效的管理技术型施工技术组织，建立高效、灵活、平等有序的用人 机制，在充分利用公司现有人力资源的基础上，由公司人力资源中心向社会公开招聘工程项 目必须的管理、技术人员。最大限度地利用社会人力资源市场，保障项目用工。
3.2.6 财务实施派驻方式。法人结构财务管理应实施公司集权制、项目派驻制，对派驻人员实施双重领导。公司财务管理中心设立统一的资金调度管理中心，负责全公司的 资金调度、项目部在资金调度中心设立账户，不允许在社会银行开设账户。项目组织要定期 向公司财务管理中心报告资金管理、日常会计等财务状况，使得法人企业能有效地掌握项目 部资金使用和运行情况，保证项目部教务管理合法有序，从而提高项目工程效益，提升全公 司管理水平。
以上管理制度的确立和项目管理办法的实施，能够使企业法人实现重大经营权的集中，可以 实现重要经营资源专业化经营和统一管理，能够在一定程度上克服项目部长期以来形成的项 目组织与法人企业经营权，归属权划分不清、项目部工作方向不明确，不能将主要精力全部 集中在现场施工生产管理方面，有工程无效益，不利法人企业全局利益的种种弊端。法人企 业对资产、物料、人力资源的有效管理和对财务、合同中、招投标等的集中管理，可以强化 法人企业经营权和决策权。统一的内部市场建立和管理，可以提高资源利用效率，从而提高 法人企业整体管理水平，加强企业核心竞争实力，谋求企业效益最大化。
4 结束语
施工企业要想适应市场经济要求谋求企业的发展，其改革的首要工作是迅速转换内部管理体 制，建立法人治理结构，并把管理的基点放在项目管理上。通过对项目工程的实现的目标的 组织协调和控制，推行企业一系列科学管理措施，实现法人企业集中控制，项目部授权管理 的企业管理模式。使得企业政令畅通、管理有效，提高工程的投资效益，最终达到提高企业 综合经济效益的目的，从而提高企业核心竞争力，求得全方位的社会信誉，进而在激烈的市 场竞争中获得更为广阔的生存、发展的空间。
［参考文献］
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