孙黎
(齐鲁证券有限公司。山东济南250001)
[摘要中间业务是其新的利润增长点， 因此，必须加快金融创新步伐。不断推出新的金融产品。对已经在大城市开办的业务品种．应尽快在县级金融机构推广。通过业务创新，为
投资者提供机遇，加强与客户的联系，增进了解，建立友谊．实现经济与金融共同发展的目标。商业银行基层行对县域内的各种信息，企业的经营状况、发展前景、信用程度等情况掌握较多，因此要发挥主力军作用，积极创新金融服务品种．及时解决中小企业发展的资金需求。为中小企业提供高效的金融服务，促进中小企业的迅速发展。
．1=臼古l司 证券 营业吝l 经营水平的几点
在经历了五年多漫长的熊市后。2006年中国证券市场终于迎来了久违的牛市， 由此中国证券业的发展也掀开了新的篇章。新形势下作为券商主要营销窗口的证券营业部应如何顺应证券市场的发展。开拓经营经纪业务新局面。
笔者就此作一浅析。
一、明确营业部的定位。对经纪业务的选择做到有所为有所不为目前，证券经纪业务大致可分为三类：第一类是将现场交易和非现场交易结合起来，同时附加咨询服务；第二类
是以网络交易为核心的非现场交易经纪业务：第三类是以现场交易为核心的低附加值经纪业务。这三类证券经纪业务，在特定市场环境下都有生存和发展的空间，每家营业部
首先要根据自身的企业文化和社会环境准确定位自己的经营模式， 重点做好现场交易还是非现场交易的推广。理顺和摆正两者的关系，实现资源使用效率的最大化。
二、提高制度的执行力度。[找文章到☆大☆秘☆书☆网-一站在手，写作无忧！大=秘=书=网=站注：去掉中间符号在百度搜索第一个网站]为规范经营获取阳光利润提供保障内部控制是防范经纪业务经营风险的重要保证． 制度的缺失会导致风险，但即使制度健全，执行力度不够，风险仍会大量存在。从制度建设上来说。监管部门及券商总部目前都有较为完善的内控制度， 都形成了决策、执行、监督等各环节的制度体系。关键是营业部要注重内控制度的建设与执行，通过对员工的经常性培训I与检查考核． 大力强调防范风险的“持续稳定” 发展，摒弃忽视风险防范的“仓促冒进”，有效地防范经营风险。
三、优化成本管理。提高成本控制能力经营成本是进行价格竞争的重要砝码，但近几年来．过分挤压成本已使成本降低的空间越来越小，再强行以“一刀切” 的方式降低成本，就可能影响营业部的正常经营与持续发展。在优化成本上有下面几点值得关注：(一)提高支出的效用性：一是适度清理过去为客户提
供的与证券投资没有实质意义的生活性服务。二是营业部
建议
场地费。要通过科学测算散户大厅、中户室和大户室等各类
场地支出对利润的贡献度，并根据测算结果，对场地功能进
行调整。
(二)合理使用佣金定价策略： (1)吸纳增量客户和维
护存量客户所运用的定价策略应有所区别。 (2)要根据营
业部所处的市场环境实行不同的定价策略。市场环境主要
包括两方面因素：一是区域经济和文化特征所决定的投资者
素质和行为特征；二是区域内市场竞争的状况。不同市场
环境下，营业部交易量、收入和成本总额、收入结构、成本
结构、客户结构差别很大，必须针对区域市场竞争格局和投
资者对价格的敏感度实行差别定价。 (3)要根据交易额度
和交易量实行差别定价。大额交易和小额交易．优质客户和
散户应该区别开来。
(三)合理分析成本结构，有效降低成本支出的同时。
加大在信息技术、咨询服务方面的投入。据不完全统计。
营业部客户投诉的问题75％是对技术系统方面的不满意。
只有加大对信息技术的投入， 同时提高咨询服务水平。才
能保证客户的满意度和忠诚度。
四、平衡一线基本岗位和经纪人之间的利益冲突。实施
有效的激励机制
当前， 营业部的员工大体分为一线基本岗位和经纪人两
类，经纪人队伍的组成大部分是营业部原有员工转岗形成
的。这使得经纪人思想感觉认为这是安置多余人员的无奈
选择，虽然有最低保障工资， 自己仍然比一线基本岗位的
人员低一等，工作积极性不高，更有甚者，不去开发客户，
而是专门坐在营业部门1：3，将营业部自然增长的客户截流
为自己的客户。而营业部的一线基本岗位的员工比经纪人
的劳动强度大，且没有充足的时间开发客户，但收入却比
经纪人的最低保障工资高不许多，内心也很有怨言．这种
状况是目前营业部普遍存在，又难于解决的问题。只有尽
量在这两类人中做好平衡，适当加大一线基本岗位的收入
弹性， 提供经纪人更多培训和进修的机会． 才能提高员工
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工作的积极性、主动性与创造性。
五、细化咨询服务，改进客户管理与服务方法
首先，把营业部培养成一个学习型团队， 只有能学习、
善于学习、会学习的团队，才会关注证券市场变化，及时
敏感地捕捉到由此产生的市场机会。
其次．在客户服务差别化优势不大的今天，要把客户
服务做好．就要为客户提供精细化服务。一切以客户利益
出发．提供细节服务。在当前，谁把客户服务做深、做细、
做透了．谁就会赢得市场，赢得客户的信赖，谁就会在激
烈的市场竞争中拥有了服务优势。
再次，实行重点客户负责制和客户终身制，重点客户
负责制可以将营业部有限的资源优先服务好对营业部最有
价值的客户群， 另外，客户终身制是指客户永远归属于其
开发者 这样就将营销人员同客户的利益紧密的结合在一
起．大大提高营销人员的工作积极性。
最后，随着网上交易等非现场交易的普及．非现场交
易客户越来越多， 这对降低经营成本、开展经纪业务转型
具有非常重要的意义，但这部分客户由于与券商及其营业
部直接沟通交流的机会很少，忠诚度也较低。因此，大力
实施对非现场客户的客户关怀制度就显得非常必要，可采
用电话联系、手机短信、电子邮件、定期座谈等多种形式
加强对客户的了解与沟通，提高客户的满意度与忠诚度。
(编辑朱锋)
浅谈战 层次的 业成南控嗣
王正敏’ 孙国栋
(1．烟台市住房公积金管理中心蓬莱分中心；2．蓬莱市财政局。山东蓬莱265600)
战术层次的成本控制是企业在生产经营过程中采取的
具体的控制成本的方法。控制成本并不代表把成本控制得
越低越好，而是在既定战略前提下，把成本控制在合理的
范围内。控制一定要有目标， 有目标就一定要有预算，所
以，提到成本控制就不得不提到预算。预算既是动态的，
又是稳定的，这两点相辅相成，互相制约，互相协调，达
到了财务控制和会计核算的效率和效果的双赢。成本的预
算既成本的控制目标。所以．成本控制的角色定位是，既
要在一定利润条件下降低成本， 又要在追逐更大利润的前
提下花费成本。无论如何，其目的都是为了达到既定的目
标。本文拟着重讨论一下战术层次的成本控制。
一
、管理费用控制
这里提到的管理费用，仅指行政部门耗用的管理费用。
管理费用控制制度是针对企业日常生产经营过程中发生的
具有管理性质的费用。管理费用控制制度是针对企业日常
生产经营过程中发生的具有管理性质的费用进行控制的。
管理费用的范围广、项目多，容易造成投入的无效或低效。
因此， 管理费用的控制的重点在于通过科学分析明确成本
动因，规定范围和额度， 规范支出流程，严格审核制度。
这样才能达到控制盲目支出．杜绝浪费的目的。
管理费用的控制PDCA循环法。第一阶段计划：计划阶
段包括分析管理费用支出的现状、分析产生问题的原因、
找出影响企业管理费用上升的关键，分出主次， 找出主要
原因，重点分析、制定措施和计划。奖惩措施也要定出相
应的计划。第二阶段执行： 执行措施和计划，这使计划指
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标顺利完成，需要将控制指标分解落实到各个具体的执行
部门和个人，使每个部门和个人都有各自的控制指标，从
而保证计划指标的实现。第三阶段检验：检查指标的执行
情况，可将实际与计划对比检查， 如某月管理费用突然增
加或减少，需找出失控原因，对于存在的问题，可通过因
果分析法进行分析。第四阶段： 总结经验，巩固成绩．纳
入标准。遗留问题转入下期，对遗留的问题需要转入下一
个循环予以解决．并作为主要问题， 防止类似情况再次发
生。
二、物流费用控制
近年来物流费用成为构成产品成本的重要构成，下面仅
就物流费用的控制提几点构想：首先了解当前行业内产品
运输费率(向物流企业了解)。其次做出相关预算，如本年
度运输次数、公里数(可根据目的地估算)、费率、运费金
额，对比行业内标准进行分析，可采取以下措施控制物流
费用：与外包车队就费用定额进行谈判．降低成本： 自建
车队，测算司机工资、油价、维修费用、折旧等每年费用，
与目前费用额进行对比分析，确定其是否可行；找物流公
司总包。
三、生产成本控制
生产成本控制制度的约束对象是生产过程中的原材料投
入、人工投入、能源投入和辅助费用投入。通过建立严格
的预算核算机制，运用科学的预算核算方法， 完整地记录
生产作业、成本流转过程． 并分析生产流程及流程中每一
作业的成本结构，以达到优化制造成本结构，降低浪费的