今年，国家烟草专卖局为积极应对当前全球经济危机，提高发展质量，提升管理水平，重点部署全行业在成本费用控制方面开展对标工作。结合工作实际，笔者认为，行业对标工作要切实取得实效，必须突出全方位、全过程，进一步拓宽对标领域，对标管理不仅仅体现在成本费用控制方面，还应纳入到资产管理工作中，使对标管理成为提高资源利用效率、提升资产经营管理水平的重要举措。具体而言，要做到以下几点：
首先要转变观念。对标又称标杆管理，是通过规范、连续地比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标，也就是我们通常说的“比、学、赶、超”。行业各单位按照国家局的要求，在成本费用控制方面积极开展对标工作的同时，应该进一步转变观念，在发展理念、思想观念、管理举措上有所改革、有所创新，必须认识到在资产管理工作中开展对标工作同样重要，既是提高资产运行质量的需要，也是落实科学发展观所要求的。通过对照行业内外资产管理工作上的高标杆，寻找存在的差距，分析出现的问题，明确努力的方向，实现资产管理上水平，进而增强国有资产保值增值能力。并且，在资产管理领域引入对标理念，与加强成本费用控制相辅相成的，资产配置标杆高了，必然降低了成本费用。非经营性资产的比重下降了，国有资产保值增值率必然上升了。
其次要抓住重点。当前，商业企业成本费用对标工作重点关注的是人均劳动生产率、人均卷烟销售收入等效率指标，三项费用率、人工、物流等费用指标。同样，资产管理方面的对标工作，要紧扣资产管理重点，不能脱离实际。结合资产管理主要表现在资产的购置、配置、处置、经营及安全等领域，资产管理对标应抓好如下三个方面：
一是明确重点。资产管理对标主要是反映资产运行的质效，需要重点关注的有两点：一是资产的效率性指标，即资产配置对标，二是资产的结构性指标，即经营性资产与非经营性资产的比重对标。资产配置对标，就是根据资产的性质和企业的规模等确定资产的配置标准，如在车辆配置上，以管理人员为依据的行政车辆配置、以管辖区域为依据的专卖车辆配置、以送货线路或版图面积为依据的送货车辆配置；在职工的办公空间上，以人均占有办公面积为配置标准，以卷烟销量为依据的库容率为配置标准等；资产构成对标，主要是经营性资产与非经营性资产结构对比。
二是找出标杆。明确了重点，下一步就是标杆的选择上，要根据行业内外先进的各项资产配置状况，确定本单位的资产配置指标和比重指标，并且要有动态性、先进性、差异性。标杆既要符合符合国家局的“标准要高”的“四要”精神，又能够激发企业发挥最大潜能，还要避免因目标设定过高而影响积极性。同时要要注意地区差异性，不能搞一刀切。
三是深入分析。对标，不是简单的数据比较，在找出差距的基础上，要深入分析，号“脉”要准，运用差异、阶段、典型和综合等多种分析方法，查找出企业在资产配置和资产结构两方面存在的薄弱环节，挖掘隐在指标背后的本质因素，发现存在的差距，制定切实可行的整改方案，不断向先进的资产配置和结构标准迈进。
第三要分步推进。资产对标工作是一项长期性、全局性、系统性的管理工作，是夯实基础管理，提升管理水平的重要抓手。必须要走分步推进，逐步实施的道路，拔苗助长是行不通的。通过摸清资产家底，了解资产运行状况，结合各单位发展基础、发展条件、发展水平，要做到“三个结合”，即：短期目标与长远目标相结合，资产量与质相结合，国有资产考核与经济效益考核相结合。认真分析企业发展现状，制定一年—三年—五年—十年等对标工作推进体系。
与此同时，还要在现有国有资产经营管理考核的基础上，建立健全一套切合实际、操作性强、科学规范、全程控制的督导考核体系作为推进的抓手，实现资产管理从“找标杆”到成为“高标杆”，从而促进行业的持续稳定健康发展。